Über manche Mitarbeiter ist im Unternehmen längst entschieden, bevor jemand mit ihnen gesprochen hat. Schwierig. Unzuverlässig. Nicht führbar. Die Worte stehen fest, sie werden weitergereicht, und irgendwann trägt der Betreffende sie wie ein Etikett, das niemand mehr abzieht.
Wer an dieser Stelle fragt, woher das Verhalten kommt, gerät schnell in den Verdacht, es entschuldigen zu wollen.
Doch Verstehen und Rechtfertigen sind zweierlei. Dass ein Mitarbeiter Verantwortung meidet, weil Fehler ihn früher teuer zu stehen kamen, erklärt sein Verhalten. Es macht die Folgen nicht hinnehmbar. Beides gilt gleichzeitig.
Ohne dieses Verstehen aber bleibt nur das Urteil. Und das Urteil beschreibt nicht den Menschen. Es beendet die Suche nach dem, was hinter dem Verhalten liegt. Wer nur bewertet, hat einen Fall abgeschlossen, den er nie geöffnet hat.
Erst wer die innere Logik hinter einem Verhalten erkennt, kann überhaupt entscheiden, was sich ändern muss, was der Mitarbeiter selbst zu tragen hat und wo eine Grenze zu ziehen ist.
Verständnis hebt Verantwortung nicht auf. Es macht sie überhaupt erst konkret.