Aufgaben lassen sich übertragen. Entscheidungen auch. Verantwortung nur scheinbar.
Wer einem Mitarbeiter einen Bereich übergibt, kann Zuständigkeiten klären, Befugnisse festlegen und Entscheidungen abgeben. Damit verändert sich, wer handelt. Nicht aber automatisch, wer für die Bedingungen dieses Handelns verantwortlich ist.
Denn Delegation beginnt nicht beim Mitarbeiter. Sie beginnt bei demjenigen, der entscheidet, was delegiert wird, an wen und mit welchem Spielraum.
Genau dieser Teil verschwindet leicht aus dem Blick. Wenn etwas funktioniert, war die Delegation erfolgreich. Wenn es schiefläuft, wird schnell gefragt, warum der andere falsch entschieden hat.
Die interessantere Frage liegt oft davor: War klar, was entschieden werden durfte? Gab es die notwendigen Informationen? Wurde Verantwortung übertragen oder nur Arbeit? Und war der Spielraum tatsächlich vorhanden – oder nur so lange, wie die Entscheidung den Erwartungen entsprach?
Delegation ist deshalb mehr als die Verteilung von Aufgaben. Sie ist die Entscheidung, einem anderen Handlungsspielraum zu geben und die Folgen dieses Spielraums auszuhalten.
Denn wer Verantwortung überträgt, muss damit rechnen, dass jemand anders entscheidet, als man selbst entschieden hätte. Wer jede Abweichung korrigiert, delegiert keine Verantwortung. Er verlängert nur den eigenen Entscheidungsradius.
Am Ende bleibt deshalb immer ein Teil der Verantwortung dort, wo die Delegation begonnen hat: nicht für jede einzelne Entscheidung, aber dafür, wem man sie zugetraut, welchen Rahmen man gesetzt und welche Konsequenzen man zugelassen hat.
Verantwortung lässt sich verteilen.
Die Verantwortung für diese Verteilung nicht.