Marketing & Strategie

Fast jede Strategie beginnt mit einer Liste.

Neue Märkte. Neue Produkte. Neue Zielgruppen. Mehr Vertrieb. Mehr Sichtbarkeit. Mehr Digitalisierung.

Es kommt etwas hinzu.

Selten steht daneben, was dafür verschwinden soll.

Dabei ist genau das der Punkt. Solange alles bestehen bleibt, was bisher wichtig war, ist das Neue keine Strategie. Es ist zusätzliche Arbeit.

Ein Unternehmen kann nicht gleichzeitig jeden Markt bedienen, jede Gelegenheit verfolgen und jede Leistung anbieten, die irgendwann einmal funktioniert hat. Trotzdem werden Entscheidungen häufig so getroffen, als müsste nur genug organisiert werden, damit alles nebeneinander möglich bleibt.

Das Ergebnis sieht nach Wachstum aus.

In Wirklichkeit wächst zunächst die Komplexität.

Mehr Angebote brauchen mehr Erklärungen. Mehr Kundengruppen erzeugen mehr Ausnahmen. Mehr Projekte konkurrieren um dieselben Menschen, dieselbe Zeit und dasselbe Geld.

Strategie verlangt deshalb Auswahl.

Und Auswahl bedeutet zwangsläufig, Möglichkeiten nicht weiterzuverfolgen.

Das ist schwieriger, als einen neuen Plan zu schreiben. Denn etwas nicht zu tun heißt, auf eine Möglichkeit zu verzichten, deren Wert sich vielleicht nie überprüfen lässt.

Genau deshalb bleiben so viele Türen offen.

Nicht weil alle wichtig wären.

Sondern weil niemand die Verantwortung dafür übernehmen möchte, eine zu schließen.

Eine Entscheidung, bei der nichts entfällt, verändert wenig. Sie verteilt nur mehr Ansprüche auf dieselben Ressourcen.

Strategie zeigt sich deshalb nicht an der Länge der Maßnahmenliste.

Sondern daran, was nach der Entscheidung nicht mehr getan wird.

Fast jede Strategie beginnt mit einer Liste.

Neue Märkte. Neue Produkte. Neue Zielgruppen. Mehr Vertrieb. Mehr Sichtbarkeit. Mehr Digitalisierung.

Es kommt etwas hinzu.

Selten steht daneben, was dafür verschwinden soll.

Dabei ist genau das der Punkt. Solange alles bestehen bleibt, was bisher wichtig war, ist das Neue keine Strategie. Es ist zusätzliche Arbeit.

Ein Unternehmen kann nicht gleichzeitig jeden Markt bedienen, jede Gelegenheit verfolgen und jede Leistung anbieten, die irgendwann einmal funktioniert hat. Trotzdem werden Entscheidungen häufig so getroffen, als müsste nur genug organisiert werden, damit alles nebeneinander möglich bleibt.

Das Ergebnis sieht nach Wachstum aus.

In Wirklichkeit wächst zunächst die Komplexität.

Mehr Angebote brauchen mehr Erklärungen. Mehr Kundengruppen erzeugen mehr Ausnahmen. Mehr Projekte konkurrieren um dieselben Menschen, dieselbe Zeit und dasselbe Geld.

Strategie verlangt deshalb Auswahl.

Und Auswahl bedeutet zwangsläufig, Möglichkeiten nicht weiterzuverfolgen.

Das ist schwieriger, als einen neuen Plan zu schreiben. Denn etwas nicht zu tun heißt, auf eine Möglichkeit zu verzichten, deren Wert sich vielleicht nie überprüfen lässt.

Genau deshalb bleiben so viele Türen offen.

Nicht weil alle wichtig wären.

Sondern weil niemand die Verantwortung dafür übernehmen möchte, eine zu schließen.

Eine Entscheidung, bei der nichts entfällt, verändert wenig. Sie verteilt nur mehr Ansprüche auf dieselben Ressourcen.

Strategie zeigt sich deshalb nicht an der Länge der Maßnahmenliste.

Sondern daran, was nach der Entscheidung nicht mehr getan wird.

Wenn ein Unternehmen nicht mehr rundläuft, werden Prozesse überprüft. Zuständigkeiten werden neu geordnet, Abläufe dokumentiert und zusätzliche Kontrollpunkte eingeführt.

Das wirkt konsequent. Schließlich soll Struktur dafür sorgen, dass Fehler vermieden und Entscheidungen beschleunigt werden.

Doch Prozesse entstehen nicht unabhängig vom Denken der Menschen, die sie gestalten. Wer Mitarbeitern nicht vertraut, baut mehr Kontrollen ein. Wer Verantwortung nicht wirklich abgeben will, schafft zusätzliche Freigaben. Wer Unsicherheit vermeiden möchte, verlangt immer mehr Informationen.

Der neue Prozess löst dann nicht das eigentliche Problem. Er übersetzt es lediglich in eine verbindliche Struktur.

Damit wird das bisherige Denken nicht verändert, sondern organisatorisch abgesichert. Was zuvor eine persönliche Überzeugung war, gilt anschließend als betriebliche Notwendigkeit.

Ein neuer Prozess kann ein Unternehmen verändern.

Die meisten wollen eine neue Bühne bauen. Einen eigenen Kanal. Eine eigene Plattform. Eine eigene Bühne – auf der sie dann warten, bis jemand zuschaut.

Dabei sitzt das Publikum längst woanders. Ein Kommentar unter dem Beitrag eines Wettbewerbers. Ein Gespräch auf der Veranstaltung eines Verbands.

Eine Antwort dort, wo die eigentliche Zielgruppe ohnehin zuhört. Nicht um zu netzwerken. Sondern weil ein Gedanke einen Gedanken verdient.

Wer die Bühne mit dem Publikum verwechselt, baut Reichweite an Orten, an denen niemand zuhört. Sichtbarkeit entsteht nicht dort, wo man sendet.

Sondern dort, wo die richtigen Menschen bereits zuhören.

Marketing kann Aufmerksamkeit erzeugen. Vertrauen aufbauen. Reichweite schaffen.

Es kann kein Geschäftsmodell reparieren.

Wer merkt, dass die Marge schwindet, die Kunden ausbleiben oder der Wettbewerb das Angebot überholt hat, greift trotzdem oft zuerst zur Sichtbarkeit. Neuer Auftritt. Neue Kampagne. Neue Botschaft.

Das ist verständlich. Marketing fühlt sich nach Handlung an.

Aber es ist die falsche Handlung. Ein kaputtes Geschäftsmodell lauter zu kommunizieren, bringt mehr Menschen dazu, Nein zu sagen.

Die eigentliche Frage ist eine andere: Warum kaufen Kunden nicht mehr – oder nicht mehr zu diesem Preis? Was hat sich verändert – beim Kunden, im Markt, im Angebot?

Wer diese Fragen scheut, erkauft sich mit Marketing nur etwas Zeit. Keine Zukunft.